CIO 如何抵御 IT 预算削减

信息技术无法在没有负面业务后果的情况下持续减少支出。 首席信息官必须让利益相关者参与进来,以抵制对 IT 预算的有害削减。

商务会议中的人们指着他们的手。
照片:Panumas / Adob​​e Inventory

CIO 的任务通常是快速削减 IT 支出。 这可能是由于市场波动等外部事件或对内部问题的反应,包括公司层面的变化、需要将支出转移到其他地方或业务绩效下降。 董事会或最高管理层经常强制削减 IT 服务支出,而不考虑对其业务造成的损害。

当被迫被动削减成本时,CIO 可能会通过启动任何易于削减的 IT 支出来投机取巧,例如技术升级和即将续签的合同。 然而,这可能会给企业带来新的风险——如果 CIO 阻碍实现降低成本的目标,他们往往不愿意向利益相关者报告这些风险。

削减 IT 预算压力的根本原因往往源于未能明确技术支出与业务成果之间的关系。 首席信息官必须让利益相关者参与 为了消除对 IT 预算的有害削减,将技术支出与业务绩效重新联系起来,并与高管建立更高效的关系,以支持更明智的技术决策。

根据绩效数据报告技术支出的动机

CIO 可以采取的最有力的行动之一是提供 IT 支出的业务视图,使高管能够看到支出和结果之间的关系。 例如,当这些平台支持销售增长时,不太可能减少 CRM 的支出。 CIO 提高业务成果的动力是抵御技术支出削减的最佳方法。

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生成报告,显示根据 KPI 衡量的每个业务部门的 IT 支出份额。 例如,医疗保健提供者可以查看几家地区医院的 IT 支出,并与每个地点的生活质量年数进行比较。

使用此绩效信息来挑战 CEO、董事会、投资者和资助者对 IT 支出和业务成果的误解。 通过展示削减 IT 支出的风险,将业务主管转变为技术领导者。 这将有助于激励企业领导将技术视为一项需要保护的投资,而不是削减成本。

防止削减开支造成虚假经济

许多指标 IT 组织关注新技术投资,而忽略了持续的 IT 运营。 这可能会延续一种危险的错觉,即技术运营费用可以下降而不会产生任何后果。 成功的组织使用容量模型、价值流或结果度量来展示技术支出的更广泛的商业价值。 但是,当面临即将削减 IT 支出时,可能没有时间采用这些最佳实践。

在进行削减之前,与业务利益相关者进行风险评估,以确定削减如何损害客户价值或业务弹性。 首席信息官需要提醒 CEO 们保护他们的组织免受短视和过度削减导致虚假经济的影响——最终使组织付出更多成本的节省。

一旦从 IT 预算中删除项目,技术成本就不会消失。 减少 IT 支出只会改变问题,将支出转移到可能被外包和运营效率降低的业务部门,并导致未得到服务的技术债务积累。

CIO 应指示他们的团队记录从 IT 预算中转移的技术成本。 要求利益相关者确定他们认为哪些 IT 服务成本高于其价值。 衡量削减或撤销这些 IT 服务的业务影响,然后权衡减少或取消服务的风险与风险缓解的成本,以使利益相关者能够做出明智的决策。

让业务主管参与改进技术支出决策

CIO 应始终就 IT 支出计划咨询并告知利益相关者,而不是代表他们做出业务决策和接受风险。 这使业务利益相关者在董事会层面更有效地倡导技术支出。

由于对业务收入的任意收费和与实际支出不匹配的复杂成本模型,业务部门有时会挑战技术支出并主张削减预算。 首席信息官应该审查业务部门代表他们所花费的费用。 积极听取业务利益相关者的意见并解决技术成本反对意见,因为他们可能只反对会计实践,而不是实际支出。

首席信息官还应建立一个由技术、业务和财务专家组成的咨询团队,以针对支出过高或无效的领域。 详细和公正的取证调查克服了误解,消除了浪费的低效率,并更有效地应用技术来增加业务价值。 首席信息官可以在标准技术支出报告中强调这些发现,以表明对业务的认可。

在紧急削减成本的情况下,首席信息官很少有时间与业务领导者进行充分协商和接触。 然而,不知情的 CEO 往往会浪费更多时间做出他们不理解的艰难决定。 首席信息官必须向高管提供他们需要的信息,以便更雄辩、更有效地向首席执行官、首席财务官和董事会呼吁反对有害削减。

斯图尔特·布坎南
Gartner 副总裁兼分析师 Stuart Buchanan

斯图尔特·布坎南 他是 Gartner 的副总裁分析师,专注于企业数字技术的经济学。 Buchanan 拥有跨专业的供需管理经验,包括 IT 资产管理和数据收集,以支持数字技术在生命周期的基础上再充电。 Gartner 分析师提供了有关 IT 支出和 CIO 趋势的额外分析 Gartner 信息技术研讨会 / Xpo 202210 月 17 日至 20 日在佛罗里达州奥兰多举行。

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